Börsenzeitung: Shareholding-as-a-Service im Fokus
Mit dem fortschreitenden Wandel in der Wirtschaft und der steigenden Zahl an Restrukturierungen rückt das Modell „Shareholding-as-a-Service“ – häufig auch als „Restructuring-as-a-Service“ bezeichnet – zunehmend in das Interesse von Unternehmenslenkern und Investoren.
Die Grundidee folgt dabei einer Logik, die in den vergangenen Jahren vor allem durch das Prinzip von Bad Banks bekannt wurde: Unternehmen lagern nicht mehr zum Kerngeschäft gehörende oder kritische Geschäftseinheiten gezielt aus und lassen diese extern sanieren oder im Fall des Scheiterns professionell abwickeln. Damit entsteht eine flexible Alternative zu klassischen Distressed-Deals und Treuhandstrukturen. Das Asset – etwa Werke oder Gesellschaften – wird zwar verkauft, der Käufer agiert jedoch weiterhin im Sinne des Alteigentümers, beispielsweise durch vereinbarte Beiratsmandate und klare operative Absprachen. Diese diskrete und effektive Trennungsmöglichkeit gewinnt laut Alexander Dietel, Partner bei Falkensteg und Experte für Shareholding-as-a-Service, gerade im Restrukturierungsumfeld massiv an Bedeutung.
„Derartige Strukturen erlauben es Unternehmen, insbesondere Großkonzernen und Private-Equity-Investoren, sich schnell und effizient von defizitären Einheiten zu trennen. Ein klassisches Anwendungsbeispiel findet sich etwa in der Automotive-Branche, wenn Werke in Hochlohnländern wettbewerbsunfähig werden“, erklärt Alexander Dietel, Falkensteg Partner im Gespräch mit Sabine Reifenberger (Börsenzeitung). Für Altgesellschafter bleibt ein zentraler Einfluss auf die Geschicke der ausgelagerten Einheit gewahrt, wie SaaS-Experte Dietel aus eigener Praxis bestätigt: „Vor meiner Zeit als Berater habe ich im Gesellschafterauftrag zwei Werke im Shareholding-as-a-Service verkauft. Die Finanzierung erfolgt im Regelfall nicht durch eigenes Kapital des Dienstleisters, sondern basiert auf Darlehen und finanziellen Beiträgen der Altgesellschafter. Dadurch bleibt ein hohes Maß an Kontrolle und Flexibilität erhalten – und die Konzerne können zudem die oftmals psychologisch belastende Bilanz bereinigen.“
Mit dem Shareholding-as-a-Service-Modell reagiert der Markt auf den steigenden Druck durch Aktionäre, Banken und Wirtschaftsprüfer, Vermögenswerte außerhalb des Kerngeschäfts zügig und diskret aus der Bilanz zu entfernen. Besonders wichtig für die Entscheider ist die Möglichkeit der Entkonsolidierung: Sie verlieren zwar formell die Eigentümerschaft, behalten über Dienstleister und strukturierte Prozesse jedoch Einfluss und schützen das Firmenimage vor öffentlichen Insolvenzmeldungen. „Viele Unternehmen wollen nicht mit Insolvenzen in Verbindung gebracht werden. Shareholding-as-a-Service bietet deshalb einen Weg, defizitäre Bereiche restrukturieren zu lassen, ohne das eigene Erscheinungsbild zu gefährden“, sagt Dietel. Der Dienstleister übernimmt das operative Management – im Erfolgsfall kann das Asset mit Gewinn weiterverkauft werden. Gelingt die Restrukturierung hingegen nicht, übernimmt der Dienstleister die vollständige Abwicklung – die Altgesellschafter bleiben außen vor.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Unternehmen gewinnen wertvolle Zeit für operative Neuausrichtungen, erhalten eine zweite Chance für kriselnde Geschäftsbereiche und sichern die Versorgung mit wichtigen Produkten für einen definierten Zeitraum, selbst wenn Werke eigentlich verkauft wurden. Gleichzeitig bleibt ein Maximum an Diskretion und Flexibilität gewahrt. Dietel betont jedoch, dass Shareholding-as-a-Service kein Massenprodukt sei: „Man braucht eine gewisse Größe, damit sich der Aufwand lohnt. Die meisten Fälle stammen aus dem Umfeld großer Konzerne und komplexer M&A-Transaktionen.“ Aber gerade dort, wo klassische Investoren scheitern könnten und Treuhandlösungen nicht greifen, kann Shareholding-as-a-Service zum entscheidenden Werkzeug für nachhaltige Restrukturierungen werden – immer mit dem Ziel, langfristige Lösungen und neue Perspektiven für Mitarbeiter und Unternehmensteile zu schaffen.